这是中国西南部城市桂林的一个慵懒下午，在一条步行街边的诺基亚(Nokia)手机
店里，两位顾客打算购买手机。
39岁的商人马凌云(Ma Lingyun, 音)正在考虑将他的手机升级为诺基亚的首款折叠
手机7200，这款手机的价格略低于400美元。马凌云说：“我每几个月就换一次手
机……我想买这一款已有些天了。”一位年轻的店员热心地解释道，手机外壳
上的黑色尼龙可以换成褐色。
在这家店的另一端，大学生郑江平(Zheng Jiangping, 音)则选中了诺基亚2100，
这是一款外壳由塑料制成、表面光滑的长条形手机，售价为112美元。郑江平说，
“我只买最便宜的手机，因为我知道过几个月我就会丢掉它。”一位销售人员正
向他演示该手机短信息的汉字输入系统。
在广西这样一个过去被认为过于偏远的地区，出售颇受欢迎的新款手机──具有
许多专为中国消费者设计的功能，正是外国手机制造商为保持在这个世界上最大
的手机市场上的优势不得不采取的某些创新措施之一。虽然诺基亚、摩托罗拉
(Motorola Inc.)、爱立信(Telefon AB LM Ericsson, 又名：易立信)以及西门子
(Siemens AG)等全球巨头于10多年前在中国开创了手机市场，但从2000年左右开
始，中国一些后起之秀直逼外国手机公司的主导地位。
诺基亚负责中国消费者和市场运营的高级副总裁赵柯林(Colin Giles)说：“三年
前，国际品牌占据牢固的市场地位。随后，中国本土品牌进入了这一市场。他们
比我们更了解市场。他们有一套计划。他们做了很充分的调研。他们改变了所有
的规则。”
跨国公司大大低估了本土的竞争对手，中国公司从跨国公司手中夺走了很大一部
分市场，去年手机销售冠军的桂冠一度落入中国宁波波导股份有限公司
(Ningbo Bird Co.)的手中。中国国内的手机品牌公司既包括TCL公司(TCL Corp.)、
海尔集团(Haier Group)这样的知名制造商，也不乏籍籍无名的初创公司，比如中
兴通讯(ZTE Corp.)、夏新电子(Amoi Electronics)等，这些国内公司实际上是台
湾和韩国手机零件的组装公司，几乎没有自有技术。但它们的营销才干弥补了没
有出色产品的缺陷。当国际品牌将精力几乎全部放在北京、上海和广州三地时，
这些本地公司建立了延伸到小县城的分销网络。
宁波波导的首席财务长马思甜说，“我们的产品比较单一，但是我们制定了符合
中国国情的战略。我们建立了一个延伸到农村的商品网络。而外国厂商则没有。
我们的低价使我们能够吸引到那些没钱在大城市购买手机的初次购买者。”
波导的战略赢得了回报：其市场占有率从不足2%飙升至2003年的14%，一举拔
得市场头筹，原因是其基本型手机吸引了一部分也许本没有考虑购买手机的消费
者。波导基本型手机售价在60美元－72美元之间，而诺基亚的基本型手机售价为
121美元。
根据中国信息产业发展中心
(China Center of Information Industry Development)提供的统计数据，摩托
罗拉和诺基亚在2004年上半年重新夺回了市场的领先地位，两公司分别取得了
12.1%和11.9%的占有率，而波导的市场占有率则下降至9.6%。诺基亚2003年在中国
的净销售额大约为20亿欧元（按当前汇率计算为24.2亿美元。）
为了重新取得领先地位，西方跨国公司不得不重新思考它们的战略。为了在这个
任何时间都会有800款手机在售的国家重新赢得消费者，它们不得不对产品予以更
多的细化。它们强调品牌、调整价格、修补分销体系以将触角伸向较小的城市，
并为中国3亿手机用户专门设计产品。
在此过程中，它们必须舍弃公司传统的金科玉律，并想方设法将中国转变成为一
个变革中心而不仅仅是利润中心。中国已经在其销售额中占有越来越大的比重。
对于诺基亚而言，这甚至意味著废除其旧的“三大区域”的全球管理结构，转而
实行“五大区域”的模式，而大中华就是其中的重要一个地区。
诺基亚在2002年8月对全球管理架构进行了这一重大修改，其修改的依据是赵柯林
和他的团队所写的一个计划。该公司将数百名销售人员从三个大城市派往50个较
小的城市。它在内陆城市成都设立了一个地区办事处，为内陆和西部地区的城市
提供服务。诺基亚开始通过各种渠道推动其手机的销售，它不仅仅与一些全国性
分销商建立直接联系，而且与专营连锁店、家用电器商店、地区、省甚至是城市
一级的手机分销商建立了直接联系。
这与美国和欧洲的手机销售方式大不一样，在美欧地区，手机销售主要是由运营
商来实现。赵柯林说，“中国市场如此之大和如此多样化，将它归类为一个单一
的市场是不可能的。”赵柯林说，“那是我们三年前的做法。现在，我们认为每
一个市场都各不相同，我们寻找适合每一个市场的最好的分销或商业模式。”
诺基亚还意识到，它需要在中国推出新款手机，中国时尚消费者的需求推动制造
商对它们的生产线进行持续革新。中国大城市居民平均每20-28个月就更换一部手
机，新款手机意味著销售的增长。
2003年5月，诺基亚推出了首款专为中国设计的手机。这款手机的一项主要功能是
：能够识别汉字的手写输入系统。此前，手机短信文字的输入使用的是拼音输入
法，这种输入法以标准的普通话发音为基础，但在中国各省人们都讲当地方言。
赵柯林说，“中国每月发送10亿条短信息，尽管一些人能够很熟练的用拼音进行
发送，但在一些规模较小的城市，能用拼音发送短信息的人却相对较少。他说：
“一只笔就能解决这个问题。”
该公司还制定了一个更为复杂的定价策略。由于中国销售渠道的多样化，价格下
跌的速度通常会快于其它市场，但是每一次下跌的幅度却较小，中国的消费者对
价格比较敏感，并且各体零售商反应非常迅速。
“在美国或英国，一个产品可以将一个价格维持6个月之久。”赵柯林说，“零售
商的利润率是固定的，他们对这种状况很满意，整个分销渠道上的人也是如此。
”中国的情况与此形成鲜明反差，零售商彼此之间的竞争非常激烈，有时甚至将
价格推低到无利润可赚的程度。据北京手机连锁店中复电讯(Zoomflight)称，热
销的诺基亚8250在2000年年底上市时售价为412美元，而今年年初诺基亚对这款手
机进行大力促销时，其价格降至了120美元。
中国手机最终的售价并不比世界其它市场低。“我们只是没有每隔6个月进行一次
大幅降价。”赵柯林说，“我们每两个月将价格小幅下调。最终将价格降至同一
水平线上。”
诺基亚所采取的策略不是在中国取得成功的唯一秘诀。韩国手机制造商三星电子
(Samsung Electronics Co.)以高价手机获得了市场的一席之地，并巩固了其时尚
的形象。三星是在2001年中国本地竞争刚刚浮现的时候在中国开始生产手机的，
但是它决定坚持走高端产品路线，并将业务予以更细致的划分，它有各种手机满
足不同人群的需要。
三星电子负责中国手机业务的副总裁周晓阳说，“时尚是第一位的：这主要针对
那些30出头受过良好教育并且收入较高的人。然后是风格：这针对的是希望变得
时尚但是财力达不到的人，或者希望看到别人先行一步的人。”三星的定价政策
确保像s380这样去年上市价为703美元的手机永远不会降至低端手机的价格水平。
周晓阳说，“我们宁愿从市场上撤出这一产品，也不愿它的价格下降太多。”
三星电子每年在中国推出多达30种新机型，几乎是诺基亚的两倍。其中一款手机
采用了化妆盒式的外形设计，周晓阳将其称为“女式手机”。这些设计大多与韩
国和国际市场的设计一致，只是使用了不同的软件。三星的策略收到了成效，目
前该公司拥有10%的市场占有率。
其它跨国公司发现它们专为中国市场设计的手机在别处也能获得很好的销路。诺
基亚2100手机售价仅为100美元左右，这款手机是在北京的研发中心设计完成的，
后来成为一款全球畅销手机。3120彩屏手机最初专为中国设计，但此后也在全球
销售，以弥补其中端产品的不足。诺基亚目前在北京有5个研发中心，这些研发中
心为当地市场开发产品并进行出口。
位于北京的电信咨询公司BDA China Ltd.的顾问特德・迪安(Ted Dean)说，“这
些手机跨国公司在中国一度被打了个措手不及，但是它们很快在各个领域作出了
强有力的反击。”他说：“这些公司经受住了第一轮风暴的冲击。”
但是更多的冲击可能还在后面。当前，所有中国手机只能使用以下两个网络中的
一个：“中国移动(China Mobile Ltd.)的GSM网络和中国联通的CDMA网络。这两家
公司也向消费者销售一部分手机。但是预计第三代网络将在明年的启动，届时将
有新运营商的出现，可能会重新改变竞争的格局。
同时，当前的竞争仍然炽热。在工业城市南宁，当地最大的手机商店销售的半数
都是诺基亚手机，店里的红色横幅上写著“诺基亚6610：火爆销售中”。该手机
商店24岁的经理助理宁少宇(Ning Shaoyu，音)说，“人们购买诺基亚手机有两个
理由：摔在地上不会坏，并且很容易使用。”
但是宁少宇自己则钟情于一款国产的科健(Kejian)手机。他说“中国的手机做得
一年比一年好。”说话间他将一条短信发送了出去。
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